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道祺成美说:价值型企业的 3 个共性!

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浏览:- 发布日期:2020-07-28 10:54:00【
多年来,道祺成美门窗冲压模具厂家一直关注那些无论市场变化、行情起伏、时间推移、地域差异都能够推进自己前进的企业,曾经把这些企业称之为「鹰企」,更确切的描述应当是「价值型企业」,即能够面对不断变化的环境并超越环境创造价值的企业。也在不断地寻找它们之间的共同特质,将之总结为三个方面的共性。
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共性一:持续的成长性
2004年,我所服务的六和集团已经成为中国饲料行业的领先企业,如果仅仅从销售规模上讲,六和集团已经创造了行业的奇迹,在过去的时间里,用同事的评价来说,六和已经重塑了自己—降低成本,提高产品质量,为养殖户带来了价值,并成功地实现了理想的利润,更重要的是六和集团成为山东市场的绝对领导者。
但是,成为市场的领导者又能怎么样呢?饲料行业已经开始进入成熟阶段,企业要面对更加激烈的竞争,产能的过剩、原材料的涨价、疫情的出现、全球市场的不可控因素的影响、国家政策等,谁都无法确信今天的成功,就能够延续到明天;而我确信,今天的成功已经成为历史,在未来的日子里,六和必须找到新的路向,否则一定被淘汰。
我还记得当时和同事们一起分享可口可乐的例子——20世纪80年代早期,郭思达重塑可口可乐的故事。
当年,郭思达接手可口可乐的时候,企业以大约 35% 的市场占有率控制着美国的软饮料市场,而且所有人都认为市场已经足够成熟。游戏围绕着争夺其他 10% 的市场份额展开,那是一场不惜一切代价的争夺;或者竞争者之间围绕着保卫各自企业的市场份额展开战斗,百事可乐在市场上正把可口可乐的「饮料罐」踢得团团转,证券分析家们几乎要为可口可乐唱挽歌了。
但是郭思达没有悲哀,他有一个见解——一个简单同时具有强大震撼力的见解:在「人们的肚子里」我们的份额是多少?他问大家,「我不是说可口可乐在美国的可乐市场中占有的份额,也不是说在全球的软饮料市场中占有的份额,而是在世界上每个人都要消费的液体饮料市场中所占的份额。」大家恍然大悟,在这个市场,可口可乐的市场份额简直少到可以忽略不计。
我们明白,对于一个企业而言,成为市场领导者并不意味着什么,最关键的是需要 有一个明确而清晰的战略,而这个战略所能回答的问题就是企业持续成长的根源。所以市场领导者没有根本意义,根本意义是企业的持续成长性。
企业的持续成长是衡量一个企业能力的根本标准,保持企业成长的条件只有一个,那就是顾客价值成长。因此价值型企业会以顾客价值为导向,它的战略逻辑是长期的,并深植于顾客价值之中,对于这样的企业来说不是专业化和多元化的区别,而是顾客价值取向的判断,我们看到专业化的微软,推动微软的是给世人一个「看世界的窗口」,我们也看到多元化的 GE,成就 GE 的是「科技造福人类」。
无论是专业化还是多元化,这只是战略方式的选择,这个选择并不重要,重要的是选择的战略逻辑是什么。只要是顾客价值取向的战略逻辑,就可以支撑专业化或者多元化的成功;因为不是专业化或者多元化取得成功,而是顾客价值取得成功。
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共性二:创新性
德鲁克曾经非常清晰地表达过什么是企业,他说企业就是创造顾客,所以企业只有两个功能:一个是营销,一个是创新。在《创新与企业家精神》这本书里,德鲁克用了整整一章的篇幅来定义企业家和企业家精神,着力阐述创新精神的根本含义。
在德鲁克看来,企业家(或者「企业家精神」)就是:
① 大幅度提高资源产出;
② 创造出新颖而与众不同的东西,改变价值;
③ 开创了新市场和新顾客群;
④ 视变化为常态,他们总是寻找变化,对它做出反应,并将它视为机遇而加以利用。
在德鲁克看来,企业家的本质就是有目的、有组织的系统创新。而创新就是改变资源的产出,就是通过改变产品或者服务,为顾客提供价值,带来更高的满意度。所以,仅仅创办了企业还不够,德鲁克举例子说,一个人开了一家餐馆,虽然他冒了一些风险,也不能算是企业家,因为他既没有创造出一种新的满足,也没有创造出新的消费诉求。但是,麦当劳的创始人雷·克罗克却是企业家,因为他让汉堡包这一普遍的产品通过连锁的方式进行标准化的生产,大大提高了资源的产出,增加了新的消费需求,影响了人们的生活。
创新不仅仅是今天市场环境的条件,更重要的是,创新是企业能够成为价值型企业的能力所在。如果宽泛一点儿说,成功的企业都是创造性地开辟了新的领域。苹果带领我们走向计算机时代的时候,星巴克创立了全新的商业渠道,使咖啡成为商务人士瞬间可以享受到的休闲;杜邦企业「让女王的丝袜女仆也可以享用」;沃尔玛的商业模式让产品「总是以最低的价格销售」;阿里巴巴更是「让天下没有难做的生意」……这些企业的奇迹都是源于创新能力的发挥。
创新表现在五个领域:创新的产品、创新的市场、创新的替代材料、创新的商业模式和创新的企业组合。这些创新会依赖于技术、资金、人才等,但是最重要的是人才、技术和资金需要转化为创新的成果,得到这五个方面的成果才是创新性的体现,仅仅拥有人才、资金和技术是远远不够的,他们需要转化才是真的创新能力。正如熊彼特所言,「创新是判断企业家的唯一标准」。
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共性三:环境的匹配能力
下面这段话大家都非常熟悉:在非洲,每天早晨羚羊醒来,羚羊明白它必须跑得比狮子快,不然它会被狮子吃掉;每天早晨狮子醒来,狮子也明白它必须赛过跑得最慢的羚羊,不然它会活活饿死。不论你是狮子还是羚羊,都不重要……重要的是每天旭日东升,你就得开始奔跑!
这段话就挂在沃尔玛前任 CEO 大卫·格拉斯(David Glass)办公桌对面的墙上,他也经常把这句话作为谈话的结束语,沃尔玛能够一直保持世界 500 强的领先者,很重要的一个因素就是它能够一直保持和环境的匹配。
企业与环境是互为主体的,企业如果不能够顺应环境的变化、不能够与环境互动,企业就不可能具有竞争力。IBM 从老沃森到小沃森再到郭士纳经历了三代领导人,同时也经历了小型机、大型机和互联网的时代,每一次都是对于环境变化的深刻理解,IBM 始终保持蓝色巨人的领先位置。
中国企业在改革开放初期,也正是由于深刻理解刚刚开放的环境特征,才走出了一条低成本之路,通过价格、服务和质量的平衡优势能力,使得本国产品在与国外产品的竞争过程中获得了自己的位置。中国家电产品就是从这个阶段起飞的。那时候,人们已经开始从国外家电进入中国的过程中了解了家电产品,但是大多数家庭还没有消费能力。我仍然清晰地记得,当时的彩色电视机是一个家庭足以炫耀的奢侈品。20 世纪 80 年代初期中国内地青年结婚「三大件」的标准就是电视机、洗衣机和电冰箱;大多数家庭的电器产品都是「钻石」一样的宝贝。
以珠江三角洲为首的中国家电企业理解了当时的环境特征,选择迈向家电产品国产化进程。它们从价格入手,把电视机、洗衣机和电冰箱从奢侈品转变成消费品,从稀缺产品转变为大众产品,这些产品几乎一下子占领了整个中国市场,一度使得外国品牌无法在中国市场存活。

最近几年,中国企业开始遭遇国外市场的抵制,从根本上寻求原因,我们可以理解为这是中国企业在进行海外扩展时对于国际商业环境理解不足造成的。无论是食品安全问题、环保问题还是企业社会责任问题等,这些都是目前国际商业环境要素中的关键要素。如果我们不能够将自身能力与国际商业环境很好地匹配,最后在海外扩张进程中受到伤害的一定是企业自己。

道祺成美主要生产产品为铝门窗加工机械,包括:铝门窗冲床模具系列(液压冲床,电动冲床,气动冲床,手动冲床等),铝门窗锯切系列(45度重型单头机,转盘切割机,气动移门切割机,阳光房切割机等),铣削系列,还有其他配套设备:门窗调试架,弯圆机等。联系电话:0757-26606107

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